外资零售巨头中国掘金失败史_宜早

外资零售巨头进入中国市场之前，中国普通人接触最多的除集贸市场，就是图中的小超市，日用品类有限，是初级阶段的商业形态。

作者丨蒋培宇

来源丨魔铁的世界

6月23日晚，苏宁易购释出公告，将出价48亿元人民币收购中国80%股份的，成为其控股股东，法国集团持股比例降至20%，退居次席。

业内外一时震动。

曾经的中国超市状元，为何会从万人仰慕的巅峰，跌至插标卖身？

沃尔玛、乐购、百思买 （best buy） 、家得宝 （Home Depot） 、特易购（Tesco）、ASOS、玛莎（Marksand Spencer）等外资零售巨头，当初蜂拥抢滩中国市场，现在为何集体败退？

简单一句“水土不服”，显然并不能探寻到外资大鳄们翻车的根源，也难以窥见中国零售市场掘金机会的潮起潮落。

一切要从24年前外资零售巨头开始抢滩中国市场说起。

24年前的“偷渡”

1995年，北京市朝阳区静安里的中国国际展览中心，一家叫“创益佳商场”的大超市开张了。附近静安庄、左家庄社群的老北京人以为又是一家国营超市，实际上它是全球第二大零售企业（Carrefour）在中国的第一家门店——创益佳店。

在中国的第一家门店创益佳店。图片/网络

严格来说，进入中国市场不是堂堂正正地登陆，其过程更像一场精心策划的“偷渡”。答案很简单，当时获得中外合资零售牌照的仅有燕莎一家，很难拿到牌照，但又迫切想测试中国市场的含金量。

于是，和当时的中创商业管理公司合资注册乐佳创商业管理公司，并同时注册创益佳商场。双方的合作定位是，是国外先进管理技术的输出者，负责管理创益佳商场，只收取管理费，同时展示品牌，商场的老板是中方，获得绝大多数收入。

如此隐忍，是因为已有不少跨国公司借中国市场大发横财，甚至起死回生。“肯德基”是美国众多快餐品牌的一员，影响力完全无法和麦当劳相提并论，但1987年率先进入中国后，成功蜕变为一个国际大牌，俨然和麦当劳平起平坐。

德国大众汽车因为最早进入中国，在90年代中期成为中国国民车，老旧的桑塔纳卖出高阶车利润，让大众汽车被日本汽车胖揍时，还有一个坚实的利润支撑点。

一个个金光闪闪的案例在告诉，进入中国市场宜早不宜迟。

而且，彼时的也面临发展的瓶颈。

马塞尔.富尼耶和路易.德福雷在1959年创办公司后，首创的大卖场模式大获成功。

开心数钱的背后，是法国大量受冲击的中小型零售商，他们向-施加压力，迫使-在1972年立法对大卖场征收销售额0.15%的专项税，这笔税收作为中小型零售商业主的养老补贴。如此一来，在法国背上了不小的包袱。

在中国撞上好运

重压之下，不得不走出法国，大西洋对岸的美国土地肥沃，人民富裕，看起来是个不错的选择。经过在美国周边国家的不断试探，终于在1988年正式登陆美国，第一家店落子费城。

但在美国，遇到了沃尔玛等强劲对手，经过5年搏杀，低头认输，关闭在美国的两家门店，彻底退出美国市场。伤心之余，将国际战略重心从美洲调整到亚洲，并将中国市场作为它的登陆首选地。

通过创益佳店的试探，发现中国市场的含金量非常高，手头渐渐宽裕的中国老百姓很喜欢的大卖场模式，店内人山人海，而且全家推著购物车逛已经成为一种生活方式，每天早晨超市还未开门，外面已经早早排起手握现金等待购物的长龙。这在大卖场已经饱和的欧美绝不可能出现。

尝到甜头的中国的高层们开始坐着飞机在中国的天空飞来飞去，将创益佳模式精确复制到国内各大城市，不断扩大版图。

现在看来，1995年绝对是个神奇无比的年份，似乎带着几许冥冥天意。这一年的7月，从金融服务公司D.E.Shaw辞职不到一年的杰夫.贝佐斯创办了亚马逊，准备到网络碰碰运气。

也是在那一年，福建省闽侯县一个叫张轩松的小生意人，用做啤酒批发赚到的100万，在福州繁华的街头开了一家叫“古乐微利超市”（三年后改名永辉超市），从名字就可以看出，他不是奔著暴利来的，店面也很小，仅100平方米。

至于现在大家耳熟能详的大润发，当时八字还没一撇，到淘金还是两年以后的事，而且其起步时经营大卖场还处于幼稚园的水平。

简而言之，的对手们要么尚未出生，要么尚出于襁褓之中，不要说掀起什么风浪，连搅起一朵涟漪的能力也没有。真正的对手是美国人山姆.沃尔顿创办的沃尔玛，它在一年后进入中国。

而中国13亿人的市场，又完全容得下、沃尔玛等外资零售巨头并排跑马圈地，巨头们很快就享受到躺着赚的惬意时刻。

躺着赚

在上世纪90年代，外资企业光环明亮，更为重要的是，等外资零售巨头，凭借其成熟的管理和先进的技术，带给中国老百姓的体验是颠覆式的：日用百货品类丰富得令人发指，吃喝用玩一站式解决，价格比周边小超市还便宜，定时传送的免费班车解决购物的交通难题。

外资零售巨头带来的大卖场模式，日用品类极度丰富，颠覆了普通中国人的认知，使得外资零售巨头进入躺着赚时代。

现在的年轻人一有空就和手机粘在一起，当时的人却是逛外资大卖场。“我曾把和家人一起逛的日子看做是‘家庭日’，从柴米油盐到清洁用品、从鲜奶水果到小吃零食，几乎每周一次，每次都是满载而归，那是我童年幸福的回忆。”北京日报做的一期采访中，一位受访人如是回忆。

外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙；营业后，收银台前等待结账的长龙。

1996年8月12日，沃尔玛在深圳的两家门店开业，立即创下深圳纪录：开业一个多月，两家店日平均营业额都超过100万元，最高为200多万元。

赚钱效应吸引外资零售巨头疯狂抢滩中国市场。1995年之后的4年间，除、沃尔玛外，麦德龙、万客隆、易初莲花、好又多、欧尚、乐购等蜂拥而来，落脚北上广深等一线城市，商业形态涵盖大卖场、仓储式超市等。

其中，早起的鸟儿步子更为激进，仅仅5年时间，在中国的开店数就达到56家，红蓝十字商标插满了14个省份，紧随其后的沃尔玛开店数则为43家。在全球零售业的位置排在沃尔玛之下，在中国市场却力压沃尔玛一头，是不打折扣的超市状元。

表现在净利率上，当时、沃尔玛为代表的外资零售巨头的净利率平均为2.22%，是行业平均水平的1.68倍，更是国内零售企业的2.44倍。

但是，这还是在没有对外资零售巨头完全放开的情况下的业绩，所以，当2004年我国全面开放零售市场后，外资零售大鳄们开始了更大一波的跑马圈地。从2004年到2010年，开了141家门店，几乎是以前9年开店数量总和的三倍。

沃尔玛步子迈得更大，2004年之前仅在10省份开店27家，到2010年时开店数量暴增至219家，覆盖24个省份。

起于草根的张轩松囿于实力单薄，在外资零售巨头四处攻城略地、火爆各大商圈的1999年，将永辉超市的经营方向调整到生鲜市场，以避其锋芒。

这时的永辉超市，以“生鲜食品超市”这种全新零售业态，开启了新的成长空间，在、沃尔玛等大鳄处于巅峰的2009年，张轩松把永辉超市的门店数量扩张到107家，营业总额超过100亿元。

100亿元的销售额看起来份额不大，但足以让永辉超市堵死等大鳄的转型通道。这个后面会提到。

创业早期，黄明端等大润发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。最初山寨万客隆的仓储经营模式，在开到第三家店时，黄明端发现远比万客隆火爆，于是马上指挥大润发从仓储模式切换到大卖场模式。

被列为大润发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为黄明端发现它的供应链存在致命短板。

沃尔玛的利润来源主要是买断商品，零售后赚取差价，则不同，赚取零售差价仅是其利润管道之一，对供应商的花式压榨才是利润大头。根据媒体公开报道，收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳，包括咨询服务、配货、条码、新品上柜等近20种费用（详细见图片）。

媒体总结的对供应商收取费用的专案

多如牛毛的收费导致供应商倒贴。北京一生产厂家从2001年5月到2002年6月，供给的商品出库价值25万元，实际到账9万元，倒贴16万元。更夸张的是，一家供应商为北京一家门店供货20万元，扣掉各种费用后，仅得到300余元人民币，基本颗粒无收。

大润发也对供应商收取进场费等，但和等巨头不同的是，黄明端把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的物件。

大润发与供应商的合作模式通常是，与其订立共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作（包括从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动），共同制造低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证双方都有钱赚。

和供应商良好的合作关系成为大润发的一张王炸，再辅以高效的门店执行力，在中国市场的状元地位终于在2009年崩塌，开店数量被菜鸟大润发超过。到2016年，大润发的平均单店业绩为2.64亿元，是的1.67倍。

被大润发甩在身后仅仅一年时间，西安小寨店关门，这是第一次关闭在中国的门店，意味着这个曾经的超市状元在遭受第一波攻击后，开始走上溃败道路。

从2009年开始在中国关店，沃尔玛则晚了3年，但关店的动作凶猛，到2017年仅6年时间就关闭了68家中国门店。

实际上，从2012年开始，无论大卖场还是百货商场等零售业态，外资零售大鳄们出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。

电商崛起的推动力则是4G。

2013年是4G元年，中国的互联网重心开始从PC切换到手机，网络购物从末流变为主流，线下大卖场则从主角退居配角。在电商的冲击下，、沃尔玛包括大润发开始了网络转型，试图将线下卖场搬到线上。

2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。

富於戏剧性的是，二十多年前贝佐斯创立亚马逊时，也认真阅读了沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传《促销的本质》，也期望从中学到零售的秘诀。

沃尔顿那句“零售就是找准定位，然后做到极致”显然让贝佐斯受用不小，亚马逊的定位无论如何变化，都和“最”也就是“极致”紧密相连：地球上最大的书店；最大的综合网络零售商；最以客户为中心的企业。

在美国国内，沃尔玛向亚马逊学习是认真的，它先后收购了综合电商平台Jet.com、鞋类电商网站ShoeBuy、户外用品品牌Moosejaw、男装成衣电商Bonobos、家俱电商Hayneedle、时尚女装品牌ModCloth等垂直电商。

在中国，沃尔玛走的也是用收购打通电商通道。早在2012年8月，沃尔玛就将持有的综合网上超市“一号店”的股权从17.7%增加至51.3%，成为其控股股东。但此时电商的格局已经逐渐由阿里、京东主导，沃尔玛显然押错了宝。

的反应则慢沃尔玛两拍，直到2015年才上线网上商城。

但无论反应快还是慢，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终，其中，、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永辉超市已成气候，2013年以每年60—70家的速度开店，2016年门店数量达487家，没有给们留下市场空隙。

而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永辉超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告们，生鲜这条路走不通。

接连转型受挫后，变卖身家，撤出中国市场，成为好又多、万客隆、等外资零售巨头的最后选择。

分析外资零售巨头们从躺着赚钱到落荒败逃，普遍的看法是认为它们要么反应迟钝，要么水土不服，所以才跌了跟斗。这不是答案的全部。

外资零售巨头们本质上是败于供应链效率低下。我们都知道，效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。

大润发、永辉等中国对手之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永辉的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。

网络购物兴起后，、沃尔玛等传统大卖场引以为傲的品类超级丰富被电商轻松超越，供应链效率又无法战胜电商，甚至被中国本土的大润发、永辉甩在身后，溃败就在所难免。

现在，国内零售业已经进入线上线下融合的新零售业态，大润发、永辉等传统零售业竞争的优胜者，开始拥抱互联网公司，大润发站队阿里，永辉引入京东。

但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”，极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的使用者体验等，以此打造竞争力。从传统卖场到电商再到新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。

沃尔玛创始人山姆.沃尔顿，其关于零售的解读“零售就是找准定位，然后做到极致”，被誉为极致定律。

为追求效率上的极致，外资零售巨头也在积极谋求转型。在改造升级门店的同时，大力提升数字化实力，融入“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程式扫码购”、“电子标价签”等全新技术，打通消费场景。

沃尔玛利用多年积累的供应链资源，押注“惠选社群店”这种零售新业态。“惠选社群店”的卖场面积介于便利店和标准超市之间。沃尔玛计划5年开1000家“惠选社群店”，现在看来这一计划并未完全落地。

*本文由魔铁的世界授权i黑马释出，作者：蒋培宇。i黑马，让创业者不再孤独。